Quando chega o momento de uma decisão, como a escolha de um novo CEO em uma empresa familiar, é o período em que todos envolvidos devem estar preparados para um diálogo coerente, para que este processo caminhe para uma solução que venha a complementar e manter a sustentabilidade dos negócios da família.
A primeira grande reflexão que o CEO atual deve se fazer é:
- Avaliar o ciclo de vida do setor
- Os pontos fortes e as oportunidades de crescimento da empresa
- Seu valor de mercado.
- As principais competências e objetivos da família
A fim de avaliar se o negócio permanece adequado à família ou se devem ser sériamente consideradas novas alternativas.
Caso se identifique ou se tenha dúvida sobre este ponto, é a hora certa de aprofundar o assunto.
Uma importante ferramenta para esta reflexão é a Governança Familiar, que apóia na condução de conversas estruturadas, para que se possa entender qual o caminho adequado a percorrer e o norte a se buscar. Uma vez superada esta questão, é preciso avaliar os passos sequentes.
A próxima reflexão é:
Identificar qual o modelo mais adequado de condução dos negócios.
Em muitas famílias empresárias, a primeira opção é entre o filho ou filha, com a maior idade, ou em caso de não ter interesse destes, será um parente que tenha o talento e que demonstre um envolvimento com a empresa.
Pois, muitas das vezes, as famílias empresárias perseguem a sucessão, criando uma pressão para que a próxima geração assuma a condução dos negócios, em muitas das vezes, acelerando algo que poderia ser construído de forma organizada e estruturada.
Uma terceira via, em caso de sucessão em empresas familiares, é a ascensão de uma pessoa que já trabalhe na empresa.
Já a contratação de um profissional de mercado. Esta situação pode ser angustiante para os fundadores, pois, a história e as conquistas precisam ser bem conhecidas para que não exista dúvida do que significam os principios e valores, assim como o foco do principal ativo e fonte de renda.
Uma liderança executiva requer unidade e sintonia com os proprietários e que seja respeitada a visão da empresa.
O planejamento desta sucessão deve ser feito antecipadamente, para que este diálogo ocorra sem pressa e para que se encontre todas as melhores condições, evitanto pressa e possibilidade de erros na condução da passagem do bastão desta liderança.
Indicar, escolher ou selecionar e treinar um novo CEO, deve ter, em primeira instância, os critérios e observar qual o perfil necessário para preencher este cargo.
Conhecer bem a capacidade de liderança, que saiba e reconheça o trabalho em equipe, que conheça bem a dinâmica da empresa e dê continuidade aos negócios, mas com abertura para inovações.
As relações familiares são complexas, por isso, a procura por profissionais que orientem e, como um observador externo, saiba colocar todos os interessados juntos para que façam um franco e equilibrado diálogo é fundamental, para que, em uma questão competitiva e que deve ser certeira, não ocorram riscos ou desacertos.
Constantemente, me faço a seguinte pergunta: As novas gerações estão preparadas para se posicionarem em relação à busca de um novo CEO e veem neste processo uma mudança casual, ou compreendem a complexidade que um erro pode trazer para o patrimônio da família?
Por estas e outras questões, que a DeFamilia promove diálogos estruturados com famílias empresárias, organizando as demandas e apoiando na busca de soluções adequadas para o futuro da família e de seu patrimônio, como para que o crescimento da empresa, ocorra sem mudanças abruptas, mas com direcionamento e estratégias da governança familiar.
